“当我离开魅族这段时间之后，有一些产品让我看到了，尤其是看到别人拿着这些产品，深深的迟疑，我发誓要改变。”回归魅族的黄章对魅族高级副总裁杨柘说，“如果一个产品没有佛性，我就绝不允许它出现。”

“改变”是黄章在2014年和2017年两次回归的关键词。不同的是，2014年的魅族面临的是从小而美向大众化的改变，而现在的魅族遭遇的是从过分大众化重回初心的改变。

魅族在2014宣布开启引入资本、扩大产品线的战略之后，2015年迅速将销量规模从440万台拉升至2000万台，不过疯狂的扩张也带来了超10亿元巨额亏损的副作用。2016年，魅族连续推出14款产品，年销量却只同比增加了200万台。

2017年2月，被视为魅族灵魂人物的黄章再次出山，而他开出的药方则是打造一款梦想机：魅族15/15 Plus。

魅族近日提出的“惟精惟一”品牌理念与起初的侘寂之美相似，仍是一贯的佛性黄章风格。不过二次出山的黄章已不再是那个纯粹的偏执产品狂，魅族与魅蓝的双品牌战略既让自己有尝试高端、回归初心的机会，同时留了一手基本的销量底牌作为后路。

魅族在今年迎来了成立15周年的重大节点，黄章的梦想机也将在春季正式亮相，2018年的魅族能否在黄章的带领下迎来新生？

危机再现

魅族历年销量走势

与2014年相似的是，黄章2017年宣布回归时，魅族都面临着生死存亡的危机。

2014年，成立仅4年的小米凭借互联网手机模式以6112万台的销量登顶中国智能手机市场。也在这一年，小米完成11亿美元新一轮融资，估值450亿美元。

而当时成立超过10年的魅族仍旧是一家家族式企业，智能手机销量多年维持在数百万台水平。同时，外部激烈竞争之下，魅族内部也出现了高管出走、员工离职潮等危机。

2014年2月，在白永祥、李楠、杨颜等高管将魅族面临的危机摊牌之后，此前一直认为通过做好产品就能解决一切的黄章终于“大彻大悟”，在回归当日的内部讲话中宣称要带领魅族创造更加飞跃发展的一个时代，“我们会适当的融资，主要目的是为了推行员工股票期权制，其次是让市场部有更多的资源可以加大市场推广力度，还有就是引进更多的人才。”

不过回归后不久，黄章就再次淡出了日常管理，他定下的变革方案授权高管们得以执行。

在随后的2014年7月、2015年2月和2016年10月，魅族进行了多轮融资，投资方包括阿里巴巴、天音控股(000829,股吧)等。在产品节奏上，魅族也一改此前一年一款手机的风格，2014年发布7款产品，并新成立魅蓝子品牌，当年整体销量达到440万台；2015年发布了6款产品，并推出定位高端人群的PRO系列，当年销量一跃超过2000万台，同比增长350%。

不过2014年和2015年连续的激进扩张策略也带来了后遗症，2015年魅族净亏损超10亿元，公司负债总额近89亿元，净资产总额-16亿元；2016年魅族连续发布了14款产品，但全年销量只同比增加200万至2200万台，未完成2500万台的目标，同时上半年净亏损3亿元，公司负债总额近27亿。

2016年年初，黄章罕见亮相魅族年会，并提出了“稳增长，创利润，挺进IPO”的目标，魅族随后启动了5%的裁员计划。这些措施也初见成效，2016年的魅族实现了扭亏为盈。

2017年2月，在魅族危机仍未完全扭转、以及将在2018年迎来成立15周年的背景下，黄章在微博宣布重新出山，打造心中的梦想机——魅族15/15 Plus。

黄章在魅族论坛曝光的梦想机

重塑魅族

与2014年的回归不同的是，黄章这次不再是定下大战略后就做起了甩手掌柜，而是亲自对魅族从组织架构、产品、渠道等方面进行了大刀阔斧的改革。

回归后的1个月，魅族就将裁员数量从5%升至10%。

回归3个月后，魅族进行了一次组织结构大调整，黄章担任魅族董事长兼CEO，组建三个全新事业部——魅族事业部、魅蓝事业部、Flyme事业部。此次调整意图明显，黄章亲自管理魅族事业部，并在不久挖来曾成功打造华为高端品牌形象的杨柘担任高级副总裁兼总参谋，负责魅族品牌的营销，意欲让魅族品牌在高端产品线上发力；而魅蓝品牌则由李楠负责，李楠在接受媒体采访时引用黄章的话称，魅族是他自己的梦想，但魅蓝还要担负起一个量的要求。