谢冠宏还有一个心结，原来生产线上的工人组装iPhone，但自己都买不起。

“我要做一个，不是那么贵，品质还要好的。让他们都买得起。”

市调之后，他们最初将耳机的价格定在百元以内。

雷军再次提出一个“雷人”提议：49元。同时还要达到3、400元的品质。

几个合伙人一听就“快哭了”。

“说实话，我们都没有做过99美金以下的东西，更不要说49块人民币。”

但是，什么叫匠心？

不管多少钱，就凭自己的良心和技术，也要把产品做到极致。

谢冠宏一发狠，49就49。那我就把这东西做到“客户看了会感动。”

03

用信任来赢利

先不急着做产品，谢冠宏干的第一件事，是改变整个供应链的利益关系。

之前在富士康，他就看到了整个传统供应链体系中相互死命挤压的现象。

压榨厂商、压榨员工、压榨自己，到头来“几败俱伤”。

比如过去想要打造49块的耳机，那品牌商会要求供应商只能用20块钱做出产品，成本售价都由品牌商说了算。

我把你挤得缩紧，那我的利润就会扩大；我把信息截流，那好处我就独占；欠别人的款我最好晚几个月再打，但别人欠我的必须按照合同当天结清……

代工厂只有不断被砍价的命，就算有好创意也不会说出来。说好的“信任、共赢”呢？

谢冠宏想改变这种局面。

他向雷军提出了一种独有的合作模式：耳机产品使用小米的品牌和销售渠道，同时产品以出厂价供应给小米，双方在销售完成后再利润分成。

我把产品做到低价又好用，你扩大销售。命是绑在一起的，赚了大家都有份。

同时他对供应商精挑细选，选择中等规模又有决心一起成长的为伴。

他期待的画面是：大家一起坐在一个桌上头脑风暴，合多方之力把产品用最短距离卖给消费者。

他把这些“多方”称为“联创伙伴”。

每天在群里谢冠宏他们都会通报最新销量，以便上游伙伴备货。消费者反映问题，他们也及时回馈给供应商，大家一起想办法应对改善。

他太清楚工厂需要什么了：要尊重、要信用，要自己的创意有价值。甚至需要你帮助他们，在事情一开始就支持。

厂商所处的境遇，分明就像原来的自己。

多年前为苹果服务，谢冠宏他们从来得不到来自品牌方透露的走势波动；想到一个好创意告诉苹果方，得到的回复是，你们创意不重要，按我的做就可以。

现在他希望，每一个人的努力付出都能得到回响。

同时，谢冠宏还替供应商降低财务风险：没有供应链上常见的长账期，直接现金付款。

有时，他们还会协助供应商提升技术力。

常州阿木奇声学就是例子。谢冠宏团队替它建立整套产品质量管控和生产体系，提升产品良率。合作两年多，阿木奇从一家每天产能两三千颗喇叭的小工厂，摇身一变成为每天产能破万颗的大厂。

品牌方出力，供应商自然更愿意贡献技术和产能，结果就是每一端都能得到更好的利益分配。这个逻辑和壁垒是外人很难打破的。

这是谢冠宏一点高明之处：利用商品利润的“失去”，建立品牌信任的“得到”。用信任来赢利。

04

像阿甘一样

虽然和供应商建立良性关系，但前期创业，团队自己的困难也不少。

最大的问题就是，“没做过”。

从流行的电子产品转行到耳机，意味着专家、人员等一系列资源都要重新找。

对谢冠宏这样50多岁才出来创业的人来说，焦虑是从早到晚。

因为没有经验，他战战兢兢。

创业初期，只要午休期间没看到设计师，谢冠宏都会忍不住打电话问问进展；员工做设计图的时候，谢冠宏会站在后面紧盯细节、反复确认。

对待产品细节上，他更是把自己“逼疯”的状态。

为了一个耳机绕线器，他两个月都没睡好觉：模具前后改了50遍，改到自己要疯了，最后还要做到放地上踩都不能坏；

硅胶表面一条条细细的纹理，每一条都要拿去改很多遍，每一条都要清晰不能粘在一起，谢冠宏的要求是，手指触摸的质感要很光滑；

为了解决耳机线普遍容易被拉断的问题，他用上了10万块钱音箱上才有的高级振膜材料……

每个工艺标准总会被反复打磨，样品不做20几个、不修改个几十次，在谢冠宏那里是不可能过关的。

他拿做苹果产品的那套标准，用在生产耳机身上。

“产品的细节决定了产品是否有资格出生，我不能有丝毫的懈怠。”

每项产品光从生产、组装、出厂到用户体验，检测项目就有700多项，是对手的5到6倍以上，这样做的好处是，产品良率在九成以上。